張忠謀首次分享自己在臺(tái)積電的唯一一份手寫(xiě)戰(zhàn)略計(jì)劃，此前這份戰(zhàn)略被視作臺(tái)積電公司機(jī)密，覆蓋了從客戶(hù)信任到訂價(jià)策略等多個(gè)方面，近距離解析了臺(tái)積電創(chuàng)辦初期的經(jīng)營(yíng)策略和商業(yè)模式創(chuàng)新
感謝各位玉山協(xié)會(huì)的朋友，今天抽出時(shí)間來(lái)聽(tīng)我的經(jīng)驗(yàn)，我要講的是我60年的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的理念。
最初在美國(guó)的求學(xué)經(jīng)歷
我20歲時(shí)去了美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT），看過(guò)我自傳的人就知道，我認(rèn)為MIT是一所非?？菰餆o(wú)味的學(xué)校。
當(dāng)時(shí)，我父親送給我IBM的股票，具體數(shù)字記不清了，大約50股，那時(shí)股價(jià)差不多100美金，所以這算是一份蠻大的禮物。
有了這50股股票后，我一有機(jī)會(huì)就去看IBM的股價(jià)。幾十年以后，我聽(tīng)臺(tái)灣“財(cái)政部長(zhǎng)”王建煊說(shuō)：“大家要手上有股票，心中無(wú)股價(jià)?！蔽液茏鹁催@位“財(cái)政部長(zhǎng)”，但我現(xiàn)在覺(jué)得他大概從來(lái)沒(méi)有過(guò)股票。我一有股票后，就去圖書(shū)館看報(bào)紙上的股票行情，那時(shí)候沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)，只能在報(bào)紙上看股票，幾乎所有的報(bào)紙都有股價(jià)信息。當(dāng)然，還有公司寄過(guò)來(lái)的季度報(bào)告和年度報(bào)告，當(dāng)時(shí)股東比較少，所以公司還會(huì)給小股東們寄一些報(bào)告。
我看了這些報(bào)告，大概了解了像IBM這樣的大公司是怎么運(yùn)作的；因?yàn)橄胍私夤蓛r(jià)，所以也學(xué)會(huì)了P/E（市盈率）、P/B（市凈率）這些東西。
我從24歲開(kāi)始工作，頭一個(gè)工作就是半導(dǎo)體，公司名字叫希凡尼亞（Sylvania Electric Products），這在美國(guó)是一家相當(dāng)有規(guī)模的公司，但半導(dǎo)體對(duì)它們來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)新事業(yè)，而且一開(kāi)始就不太成功。
我在希凡尼亞做了三年，從24歲到27歲，雖然很努力，但感覺(jué)并不好。在那三年里，我注
意到有一家公司做的非常好，遠(yuǎn)在德克薩斯州，叫德州儀器 (Texas Instruments)。
當(dāng)時(shí)，我在波士頓已經(jīng)住了9年，要去德州工作并不是一件尋常事。有一部很流行的電影叫巨人（Giant），講述1940年代的得州，我去的時(shí)候已經(jīng)1958年了，那里還和電影的場(chǎng)景非常相似，就是一個(gè)牛仔鄉(xiāng)村。
我是德州儀器的第一個(gè)華裔，第二個(gè)華裔要到好幾年以后才來(lái)。我在德州儀器工作非常順利，去的時(shí)候27歲，一開(kāi)始就立了相當(dāng)大的功。公司認(rèn)為我很有前途，就送我到斯坦福去念博士，我在MIT這個(gè)枯燥無(wú)味的學(xué)校沒(méi)有得到博士學(xué)位，在德州儀器待到30歲時(shí)才被公司送到斯坦福念博士。
張忠謀在德州儀器工作。來(lái)源：semiwiki
在斯坦福念博士非常順利，也比MIT要有趣一點(diǎn)。我念的頭一個(gè)學(xué)校是哈佛，雖然沒(méi)那么有趣，但它給了我真正的教育，MIT是給了我謀生的本領(lǐng)，而斯坦福是我真正有興趣學(xué)習(xí)的一個(gè)學(xué)校。
德州儀器送我去斯坦福的時(shí)候跟我簽了一個(gè)合同，就是拿到博士學(xué)位以后，要在德州儀器至少工作5年。因此，我在斯坦福讀了兩年半，拿到博士學(xué)位，33歲離開(kāi)斯坦福就回到德州儀器，一待就是25年。剛剛回到公司后，他們就把我升職為一個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，德州儀器是按事業(yè)部劃分的（organized by business unit）。
首先，我認(rèn)為需要清楚你的公司到底是按事業(yè)部還是按功能劃分的（organized by business unit or by funtion）。如果是按事業(yè)部劃分，對(duì)于總經(jīng)理職位來(lái)說(shuō)，事業(yè)部是一個(gè)訓(xùn)練的好地方，可并不是每一個(gè)公司都能按事業(yè)部劃分，臺(tái)積電就沒(méi)有這個(gè)平臺(tái)。
1996年，我已經(jīng)是臺(tái)積電的董事長(zhǎng)，總經(jīng)理是一位外國(guó)人，Donald Brooks，他擔(dān)任總經(jīng)理已經(jīng)五六年了，當(dāng)時(shí)工作很累，他就和臺(tái)積電提議，能不能用按事業(yè)部劃分的方式來(lái)管理？
Donald Brooks，1991年加入臺(tái)積電擔(dān)任臺(tái)積電總經(jīng)理。來(lái)源：legacy
我拒絕了他，因?yàn)槲覀兊募夹g(shù)總是在進(jìn)步，如果是以事業(yè)部的方式劃分，某某技術(shù)是這個(gè)事業(yè)部，某某技術(shù)是另一個(gè)事業(yè)部，有些技術(shù)都需要用到，那么就要跟不同部門(mén)來(lái)商量。而且，技術(shù)一直在更新?lián)Q代，比較高等技術(shù)的事業(yè)部過(guò)了兩年后，就會(huì)開(kāi)始落后，假如把新技術(shù)都給總經(jīng)理，那么較為落后的技術(shù)也就慢慢縮小了，這樣是不行的。
總經(jīng)理跟我爭(zhēng)，我就說(shuō)：“我們?nèi)フ饮溈襄a（McKinsey & Company，為企業(yè)或政府的高層干部獻(xiàn)策、針對(duì)龐雜的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題給予適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，有“顧問(wèn)界的高盛”之稱(chēng)）。”事實(shí)上，麥肯錫是支持了我的想法，但它倒找出了另一個(gè)問(wèn)題。麥肯錫說(shuō)：“你們的客戶(hù)對(duì)你們不是那么好?！边@是個(gè)很大的問(wèn)題，我以前沒(méi)有注意過(guò)。這是1996年，后來(lái)我就想著改進(jìn)它。
CEO應(yīng)當(dāng)保持技術(shù)鉆研
回到德州儀器的經(jīng)歷，我做過(guò)好幾個(gè)事業(yè)部的經(jīng)理，最后落到了全球半導(dǎo)體部門(mén)。剛開(kāi)始時(shí)，全球半導(dǎo)體部門(mén)只有3000名左右的員工，后來(lái)漲到4萬(wàn)人左右。
從33歲做到52歲，我的黃金時(shí)代都給了德州儀器，但是我學(xué)到了很多東西。我是技術(shù)出身，要不斷精進(jìn)技術(shù)，這一點(diǎn)很重要。而且在科技事業(yè)里面，無(wú)論經(jīng)理人還是CEO恐怕最好也是技術(shù)出身。
英特爾 （Intel）也發(fā)現(xiàn)了（這一點(diǎn)），至少它們現(xiàn)在的CEO忽然發(fā)現(xiàn)了，這位CEO說(shuō)，最近英特爾股價(jià)又不太好，分析師看空這只股票。他今年2月才上任，技術(shù)出身，沒(méi)有念過(guò)大學(xué)，他認(rèn)為前幾任英特爾CEO都不是技術(shù)出身，公司怎么會(huì)做得好？
當(dāng)然，我覺(jué)得他這句話有失偏頗。英特爾的每一任CEO我都認(rèn)識(shí)，包括這個(gè)家伙。我用“這個(gè)家伙”有點(diǎn)不客氣，可是他對(duì)TSMC也不客氣，我不過(guò)是以其人之道還治其人之身而已。
2015年的時(shí)候他不在英特爾，在另一家公司叫VMware，當(dāng)時(shí)他來(lái)看我，認(rèn)為臺(tái)積電發(fā)展得很好。
來(lái)臺(tái)灣看我之前，先寫(xiě)了一封信給我，他說(shuō)以前在英特爾工作30年，從18歲做到48歲，離開(kāi)英特爾后加入VMware（提供云計(jì)算和硬件虛擬化的軟件和服務(wù)，并號(hào)稱(chēng)是第一個(gè)成功商業(yè)化的虛擬化x86架構(gòu)）。
我見(jiàn)了他，我先問(wèn)他VMware到底是一家什么樣的公司，因?yàn)槲沂钦娴牟恢?。他就?5分鐘內(nèi)解釋給我聽(tīng)VMware是什么公司，解釋得很好，我就覺(jué)得他是個(gè)人才。
這就是“有說(shuō)服力的簡(jiǎn)報(bào)”，我認(rèn)為“有說(shuō)服力的簡(jiǎn)報(bào)”其實(shí)有一個(gè)花招，就是你自己要相信你在簡(jiǎn)報(bào)什么內(nèi)容。我第一次有人請(qǐng)我演講是30幾歲，當(dāng)時(shí)很焦慮，因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，所以就請(qǐng)教我在德州儀器的老板，應(yīng)該怎么講，講什么主題。他直接和我說(shuō)，講你了解的事情（Talked about something you know）。所以，到現(xiàn)在為止，我一直講自己了解的事情。這次演講也是如此，我給主持人兩個(gè)選擇，一個(gè)是半導(dǎo)體，一個(gè)是我學(xué)習(xí)的電子，這是我了解的。
回到英特爾CEO，雖然他的話有點(diǎn)偏，但我基本認(rèn)同他的觀點(diǎn)?？萍际聵I(yè)的CEO還是技術(shù)出身比較好，假如不是技術(shù)出生，也要去學(xué)習(xí)，即使是，也要繼續(xù)學(xué)習(xí)，因?yàn)榧夹g(shù)一直在進(jìn)步。
邁克爾·波特，著名管理學(xué)家，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和競(jìng)爭(zhēng)力的權(quán)威。來(lái)源：wikipedia
行銷(xiāo)非常重要，尤其是像我這樣技術(shù)出身的人，但當(dāng)我做事業(yè)部經(jīng)理的時(shí)候，就把行銷(xiāo)當(dāng)作最特殊的一環(huán)。假如是做商品，那么看客戶(hù)就沒(méi)什么用，但如果是客制品，看客戶(hù)是有用的，而且要常常去看。
你必須要知道整個(gè)市場(chǎng)的變化。關(guān)于定價(jià)問(wèn)題，CEO的收入通常是普通工程師的50倍甚至更多，如果跟操作技術(shù)員比，差距是400倍。為什么CEO能賺這么多？因?yàn)槔麧?rùn)，公司的利潤(rùn)是價(jià)格減去成本。有時(shí)候要1000個(gè)工程師才能減1%的花費(fèi)，但CEO有定價(jià)的權(quán)力，可以把價(jià)格定高1%，就可以抵1000個(gè)工程師降低1%的量。
當(dāng)然，定價(jià)并不是那么容易的。假如你賣(mài)的是商品，根本想都別想，不是由你說(shuō)了算，而是由競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)決定的。但是，客制品是有空間的，雖然不是很大；商品也有一點(diǎn)空間，但客制品更大，這個(gè)空間是由市場(chǎng)、客戶(hù)、行銷(xiāo)等決定的。
前面提到了有說(shuō)服力的簡(jiǎn)報(bào)，聆聽(tīng)是很基本的素養(yǎng)，我相信我比一般人聽(tīng)的更多。因?yàn)槲铱偸窃诳囱葜v者，我從來(lái)不記筆記，因?yàn)槲矣X(jué)得這個(gè)東西沒(méi)什么用。有時(shí)怕開(kāi)完會(huì)忘了我要做的事，頂多寫(xiě)兩個(gè)字記一下。不記筆記的時(shí)候，我會(huì)思考演講者的內(nèi)容，他說(shuō)到一些話題，我馬上就會(huì)想，為什么講這個(gè)話題？動(dòng)機(jī)是什么？想引出什么？他要我做什么？
不記筆記的時(shí)候，真正地聆聽(tīng)，就有精力去思考了，觀察演講者的肢體語(yǔ)言在透露什么信息，我希望我現(xiàn)在的講話是在透露我的熱情。
包容也很重要。剛到臺(tái)灣的時(shí)候，我沒(méi)有帶任何人來(lái)；其實(shí)我從來(lái)不帶人，在德州儀器的時(shí)候，從一個(gè)部門(mén)調(diào)到另一個(gè)新部門(mén)，我也不帶人，只有一個(gè)秘書(shū)是跟著我過(guò)去的。
到臺(tái)灣后，有一個(gè)德州儀器的比我低好幾級(jí)的華裔同事來(lái)臺(tái)灣看我，那時(shí)我在“工研院”還是臺(tái)積電，都不帶人，他就說(shuō)，你沒(méi)有班底，做事不行的。但其實(shí)，我覺(jué)得恰恰相反，有班底的話，帶來(lái)帶去幾個(gè)就是小圈子，不要把自己局限在一個(gè)小圈子里頭，要包容，再建一個(gè)圈子嘛。
策略和商業(yè)模式更加重要，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕望
領(lǐng)導(dǎo)人，這一點(diǎn)我不想多講，因?yàn)閭€(gè)人風(fēng)格是很重要的因素。什么是領(lǐng)導(dǎo)人？定義就兩個(gè)，一個(gè)是需要有人追隨，英國(guó)首相溫斯頓·丘吉爾曾經(jīng)講過(guò)，Winston lead the world but the world does not follow the Winston（丘吉爾領(lǐng)導(dǎo)世界，但是世界跟隨他自己）。這句話很幽默，但也凸顯了領(lǐng)導(dǎo)人的定義之一。
英國(guó)首相溫斯頓·丘吉爾。來(lái)源：英國(guó)廣播公司（BBC）
第二個(gè)，就是要知道往什么方向發(fā)展。這并不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人的定義，而是任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都需要具備的。假如你不知道往哪個(gè)方向走，最初的追隨者也會(huì)慢慢離開(kāi)。好的領(lǐng)導(dǎo)人，既要有人追隨，也要清楚正確的方向?；谶@兩點(diǎn)，才能被定義為好領(lǐng)導(dǎo)人。
策略，這里我想重點(diǎn)標(biāo)識(shí)，其他的理念都是最基礎(chǔ)的，而策略是高一層的。
將近50年前，1974年2月，我在德州儀器的時(shí)候用過(guò)一個(gè)策略叫“持續(xù)降低TTL的價(jià)格”（TI to Continue Cutting Prices on TTL：Chang），看上去兇哈哈的樣子。事實(shí)上，這個(gè)策略非常成功。為什么？當(dāng)時(shí)TTL（Transistor-Transistor-Logic，晶體管-晶體管邏輯電路 ） 是一種非常受歡迎的商品。
德州儀器當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)占有率很高，將近50%，但還是有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們有學(xué)習(xí)曲線的優(yōu)勢(shì)（Advantages of the learning curve model），學(xué)習(xí)曲線是一個(gè)專(zhuān)門(mén)術(shù)語(yǔ)，其實(shí)那時(shí)有很多策略都基于此。
“持續(xù)降低TTL的價(jià)格?！?來(lái)源：digitimes
我剛碰到一位朋友，杰克·韋爾斯 (Jack Welch)，他在GE工作20年，從1982年擔(dān)任GE的CEO直到2002年，之后來(lái)到臺(tái)灣。
他是學(xué)習(xí)曲線的信仰者。GE有很多事業(yè)部門(mén)，他對(duì)他手下說(shuō)，一定要在5年內(nèi)，成為你所在行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的，如果做不到，我們就停止你的項(xiàng)目。
這是學(xué)習(xí)曲線的一個(gè)結(jié)論。最近我用學(xué)習(xí)曲線來(lái)降低價(jià)格?，F(xiàn)在大家的毛利率（gross margin）已經(jīng)不高了，要知道那時(shí)候德州儀器40%的毛利率，不算高，在半導(dǎo)體行業(yè)毛利率得到50%以上，這是最基本的。
因?yàn)橐逗芏噱X(qián)做研發(fā)，資產(chǎn)相當(dāng)集約，即使毛利率有50%，你的資本回報(bào)率并不高，這種都可以通過(guò)計(jì)算得出來(lái)。
但無(wú)論如何，40%已經(jīng)不高了，還要繼續(xù)降價(jià)，為什么？我的策略就是要讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕望。因?yàn)榈轮輧x器的成本已經(jīng)是最低了，只賺40%。我們現(xiàn)在繼續(xù)降價(jià)，還有學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是沒(méi)有希望的，還是停止好。就像杰克·維爾斯講的，停止項(xiàng)目。
那時(shí)候我的策略很成功，但他們也有另一條出路，停止做TTL，轉(zhuǎn)做另一個(gè)技術(shù)MOS，就是英特爾一開(kāi)始做的。那時(shí)英特爾既做TTL，也做MOS。幾年后，我在德州儀器，它做TTL絕望了，就專(zhuān)注于MOS，做得非常成功，持續(xù)50年。
現(xiàn)在英特爾新任CEO說(shuō)，臺(tái)積電有學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢(shì)，所以做的比我們要好，我們也要學(xué)起來(lái)。所以，這其實(shí)就是一套理論。
揭秘唯一手寫(xiě)策略
講完了我在德州儀器的職業(yè)生涯，53歲-54歲時(shí)我到通用儀器（General Instrument）做董事長(zhǎng)，大概兩萬(wàn)多名員工，在那里學(xué)私募股權(quán)投資和風(fēng)險(xiǎn)投資。他們雇用我之前并沒(méi)有跟我講他們的業(yè)務(wù)，我也沒(méi)有了解，冒冒然就進(jìn)去當(dāng)了董事長(zhǎng)兼首席運(yùn)營(yíng)官。進(jìn)去后就發(fā)現(xiàn)，他們的策略就是收購(gòu)各種小公司，重新包裝后再打包賣(mài)出去。這就是私募股權(quán)投資，這個(gè)公司最大的野心是把它自己都賣(mài)掉，它雇我就是想實(shí)現(xiàn)這個(gè)野心。
那時(shí)我剛離開(kāi)德州儀器，德州儀器是白手起家，基礎(chǔ)與之完全不一樣，所以一年后我就離開(kāi)了。其實(shí)，我走了以后，暫時(shí)沒(méi)找到繼任者，幾年后就找到了。這個(gè)人知道并認(rèn)同他們的策略，非常有名，是基辛格的政敵，華盛頓最無(wú)情的人，他就是唐納德·拉姆斯菲爾德 (Donald Rumsfeld)，曾在小布什任內(nèi)擔(dān)任國(guó)防部長(zhǎng)，從2001年做到2006年。
唐納德·拉姆斯菲爾德，曾在小布什任內(nèi)擔(dān)任國(guó)防部長(zhǎng)。來(lái)源：wikipedia
但無(wú)論如何，我在通用儀器的一年中學(xué)到了很多關(guān)于私募股權(quán)投資和風(fēng)險(xiǎn)資本的知識(shí)。
54歲時(shí)，我創(chuàng)辦臺(tái)積電。當(dāng)時(shí)只有120名員工，等到我退休的時(shí)候大概5萬(wàn)人左右。
那時(shí)我已經(jīng)不需要學(xué)基礎(chǔ)技能，所有的技能都足以支撐創(chuàng)建臺(tái)積電，更重要的是商業(yè)模式和策略。如果將之比作一個(gè)金字塔，那么基礎(chǔ)技能在基層，策略比較高一些，而商業(yè)模式更高。不過(guò)，商業(yè)模式是很少有機(jī)會(huì)來(lái)做的，因?yàn)槟惚仨毷莿?chuàng)建者，來(lái)做一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，或者你可以在舊模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。
商業(yè)模式，應(yīng)該是臺(tái)積電最重要的創(chuàng)新。很多人可能不知道，臺(tái)積電最初的120名員工都是從“工研院”電子所出來(lái)的，剛開(kāi)始他們認(rèn)為，你說(shuō)你是不同商業(yè)模式，也沒(méi)什么不同，都是做集成電路（IC）。
但這是很大的不同，臺(tái)積電的商業(yè)模式以客戶(hù)是誰(shuí)為定，不是產(chǎn)品是什么。臺(tái)積電的客戶(hù)就是半導(dǎo)體公司，假如我們又是做另外一個(gè)半導(dǎo)體公司，那我們的客戶(hù)應(yīng)該是計(jì)算機(jī)公司等等，而不會(huì)是半導(dǎo)體公司。我們的商業(yè)模式是半導(dǎo)體制造服務(wù)，客戶(hù)就是別的半導(dǎo)體公司。
我1985年到臺(tái)灣時(shí)，還沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)。那時(shí)我最尊敬、最崇拜的商業(yè)模式就是星巴克。如果你說(shuō)星巴克不就是一個(gè)咖啡店嗎，那你就大錯(cuò)特錯(cuò)了。它把一杯咖啡從幾毛錢(qián)（美元計(jì)價(jià)）漲到好幾塊錢(qián)，它的商業(yè)模式就是它的客戶(hù)并不是普通的、喝一杯幾毛錢(qián)的咖啡就走的人，它的客戶(hù)是懂得享受生活的人。
后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始發(fā)展起來(lái)，有了谷歌、臉書(shū)，大家都用谷歌，但我們不是它們的客戶(hù)，我們不給它們錢(qián)，我們是它們的工具，這些公司從用戶(hù)這里得到大量的信息，他們以此來(lái)跟別人做生意。
臺(tái)積電定下這個(gè)商業(yè)模式后，要有一個(gè)策略。這是我在臺(tái)積電唯一手寫(xiě)的策略。1998年寫(xiě)的，已經(jīng)20多年了，現(xiàn)在可以公開(kāi)了，那時(shí)是公司機(jī)密。衡量標(biāo)準(zhǔn)有很多，這是一個(gè)概要，我把相關(guān)內(nèi)容拿出來(lái)給大家看。
臺(tái)積電的主要管理策略為以下幾條：
· 客戶(hù)第一，定期進(jìn)行獨(dú)立的客戶(hù)調(diào)查；公司每年會(huì)花費(fèi)25萬(wàn)，請(qǐng)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)客戶(hù)服務(wù)的第三方公司去對(duì)我們的客戶(hù)做調(diào)研。
· 客戶(hù)的直接反饋以及對(duì)問(wèn)題處理的滿(mǎn)意度（Customer feedback and satisfactory handling of customer problems）
· 財(cái)務(wù)表現(xiàn)（Deal financial performance）
· 股票價(jià)格（Share price）
· 市場(chǎng)占有率（Market share）
· 財(cái)經(jīng)及大眾媒體報(bào)道（Financial & mass media reports）
臺(tái)積電策略衡量尺度：滿(mǎn)足客戶(hù)需求
客戶(hù)需要什么？以下的列表應(yīng)該涵蓋了客戶(hù)的大多數(shù)需求，但每個(gè)客戶(hù)的優(yōu)先級(jí)往往是不同的。
1. 使客戶(hù)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，或至少擁有與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)
2. 臺(tái)積電應(yīng)對(duì)需求能力的靈活性
3. 低價(jià)
4. 從流片到成品圓晶的周期短
5. 質(zhì)量和可靠性
6. 設(shè)計(jì)服務(wù)，幫助客戶(hù)勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或至少與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)
7. 與臺(tái)積電的無(wú)縫溝通
8. 交鑰匙服務(wù)
9. 保護(hù)客戶(hù)的專(zhuān)有信息
10. 立即努力解決任何可能出現(xiàn)的問(wèn)題
11. 臺(tái)積電的合作態(tài)度和行為
臺(tái)積電的戰(zhàn)略是在上述所有方面都明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但只有一個(gè)例外，那就是低價(jià)。我們的定價(jià)策略是為了獲得溢價(jià)，但不想失去業(yè)務(wù)。
臺(tái)積電成功執(zhí)行這一戰(zhàn)略有兩個(gè)要素，一是與客戶(hù)建立良好的關(guān)系，良好關(guān)系的基準(zhǔn)是是否與客戶(hù)有“優(yōu)先看價(jià)權(quán)”和“最終看價(jià)權(quán)”（first and last look，即優(yōu)先進(jìn)行談判協(xié)商和具有最后一次談判協(xié)商的權(quán)利，需要與客戶(hù)保持良好關(guān)系才可擁有）。
我們可以用一次性的“緩沖”交易靈活定價(jià)，但為了對(duì)其他客戶(hù)忠誠(chéng)，當(dāng)一次性的“緩沖”交易提供給一個(gè)客戶(hù)時(shí)，應(yīng)該向他在同一領(lǐng)域的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供類(lèi)似的交易。這是如何贏得客戶(hù)的信任。
下一個(gè)，是成為一家以營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)為中心的公司，每個(gè)員工都是公司的銷(xiāo)售人員，當(dāng)然他/她本身是專(zhuān)業(yè)工程師、會(huì)計(jì)、主管等等，但同時(shí)也是公司的銷(xiāo)售人員。其二，上層管理人員（約38歲及以上），除了是優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員和專(zhuān)業(yè)人士外，還必須是優(yōu)秀的商人。如果不是的話，他們應(yīng)該自我訓(xùn)練或接受訓(xùn)練以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。我想這個(gè)層級(jí)的人現(xiàn)在在臺(tái)積電大概是一千人左右。
另外，必須建立一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，這個(gè)部門(mén)的職責(zé)比傳統(tǒng)部門(mén)的職責(zé)更廣泛。
最后一個(gè)，是期望的量化結(jié)果。請(qǐng)注意，這是1998年。
1. 可持續(xù)的股本回報(bào)率高于20%
2. 作為世界上最大的代工廠商，與第二大代工廠商的收入比例至少是2:1
3. 2010年前的收入為100億美元
事實(shí)上，2010年的收入是130億美元。這是一項(xiàng)非常成功的策略和商業(yè)模式，唯一不滿(mǎn)意的人是我的妻子。好，到此為止。非常感謝。